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在(zai)投資領域(yu)，投后服務正在(zai)被加速(su)放在(zai)更臺(tai)前(qian)的位(wei)置。

投后(hou)服務的(de)(de)存在由來已久。過往許多知名互聯(lian)網公司的(de)(de)創業故事中，投資(zi)人的(de)(de)幫助都(dou)占據著重要戲份：五(wu)源(yuan)資(zi)本的(de)(de)張斐(fei)幫快手找到了CEO宿華；字節跳動資(zi)金緊(jin)張時，是SIG海納亞洲的(de)(de)王瓊(qiong)引入了投資(zi)人DST；沈南鵬為(wei)美團、大(da)眾點評牽(qian)線(xian)，奠定了美團今(jin)日在本地生活(huo)服務領域(yu)的(de)(de)地位……

不過這些早期經(jing)典(dian)案(an)例都過于依賴投資者個體的(de)人(ren)脈、資源和判斷。對當時(shi)許多(duo)(duo)處(chu)于融資階段的(de)創業公司(si)來說，估值是(shi)首要衡(heng)量指標，所(suo)謂服務(wu)，大多(duo)(duo)數時(shi)候可(ke)遇不可(ke)求。

而(er)最近，越來越多(duo)的(de)投資機構(gou)正(zheng)在從上述碎片化(hua)(hua)的(de)幫(bang)一(yi)把起步(bu)，試圖(tu)搭建(jian)起規范化(hua)(hua)的(de)投后(hou)(hou)服(fu)(fu)務(wu)體(ti)系：建(jian)立專(zhuan)業的(de)投后(hou)(hou)服(fu)(fu)務(wu)團隊(dui)，將投后(hou)(hou)的(de)服(fu)(fu)務(wu)產品化(hua)(hua)，甚至不斷(duan)有(you)(you)基金提出陪伴者的(de)口號(hao)。投后(hou)(hou)服(fu)(fu)務(wu)作為基金的(de)軟實力，正(zheng)在被前所未有(you)(you)地提到(dao)臺前。

國(guo)內的投資機構在(zai)經歷早期的市(shi)場開(kai)拓后，正(zheng)在(zai)進入相對精細化(hua)運營的階段，而投后服務正(zheng)是考驗(yan)他們長期運營能(neng)力的一項重要(yao)指(zhi)標。

VC/PE和創(chuang)業者們對投(tou)后服務的需求更加迫切了。

從投資機構的角度來說，趨于平緩的投資回報和機構間激烈的項目爭奪戰，使得他們愈發重視投后服務的實力。

早期國內的風險投資經常出現(xian)暴富神話(hua)。聚美優品、阿里巴巴等(deng)企業超50倍的回報率(lv)造就了第一批(pi)投(tou)資機構和投(tou)資人。

2015年是條分界線。根據清(qing)科研究中心(xin)的(de)(de)統計，2015年截至2020年第一季度，每年境內上(shang)市的(de)(de)賬面(mian)回報大都穩定(ding)在3~4倍的(de)(de)水平上(shang)，境外上(shang)市有著較高水平的(de)(de)賬面(mian)回報，但也不超過9倍。

這意味著，投資機構很難再單純通過投資暴富。如(ru)果說早(zao)期(qi)火熱的(de)(de)創業環境下，投(tou)資機構(gou)撒下種子就能等待快速收獲(huo)果實，現在(zai)則(ze)不得不開啟精耕細作模式，盡(jin)可能幫助創業者成長，更(geng)細心地照顧每一(yi)顆幼(you)苗(miao)，進而提高投(tou)資的(de)(de)成功率。

另外，一級市場的供需關系也發生改變，搶項目成常態，而能(neng)代表基金口碑的投后(hou)服務就成了重要的籌碼。

優質項目的供應變得更加(jia)稀(xi)缺(que)，而錢(qian)變得前(qian)所(suo)未有的多。根據(ju)清科研究中心(xin)的統計，2020年上半(ban)年，市場管理資本(ben)量(liang)接近1.2萬億，超過(guo)2019年全(quan)年，達2006年以來最高；錢(qian)多帶(dai)來了投資圈的擁擠，2020年上半(ban)年新募集基金有1069只(zhi)，而整個行(xing)業一共發(fa)生的投資數(shu)量(liang)不過(guo)2865起(qi)。

IT桔子的數據從另一種維度論證了投資圈的「內卷」：去年國內所有的投資機構（包括天使、VC、PE）中，近七成沒有任何投資交易。換句話說，現在的市場，可能用不到那么多投資機構。這也(ye)意味著，像任(ren)何一個競爭充分的(de)行業，國內的(de)投資機構也(ye)會越來(lai)越趨向(xiang)于向(xiang)頭部集中發展。

疫(yi)情也放(fang)大了機構(gou)之間的(de)競爭。由于國內外經濟(ji)環境極不穩定，后期(qi)的(de)好項(xiang)目也越(yue)來(lai)越(yue)少，連PE、VC也都開始瞄準種(zhong)子(zi)輪、天使輪的(de)優質項(xiang)目。CVSource數據(ju)顯示，今年(nian)上半年(nian)，早期(qi)階段投資(zi)數量最(zui)多的(de)14家機構(gou)中，超過半數都是紅杉中國、高瓴創投、IDG資(zi)本等VC/PE機構(gou)。

天使(shi)機(ji)構(gou)真(zhen)格(ge)基(ji)金就面(mian)臨跟(gen)紅杉、高瓴搶項目的(de)尷尬局面(mian)，真(zhen)格(ge)基(ji)金合(he)伙人(ren)戴雨森曾透露，去年(nian)真(zhen)格(ge)要投(tou)一個時尚(shang)消(xiao)費品(pin)項目，估(gu)值幾千(qian)萬(wan)人(ren)民幣，結果紅杉和高瓴也給出了TS，在他看來這很(hen)罕見(jian)——三(san)家不同階(jie)段的(de)投(tou)資機(ji)構(gou)搶一個早期案子。

在這種全階段混戰中，機構們也卷到了投后服務環節，拼規模、拼人才。

紅杉、高瓴率先吹響號角，組建起上百人的豪華投后團隊，這已超過他們投資團隊的總人數，紅杉甚至將投資和投后團隊拉到了接近1：2的人力資源配置。根據創投研究院的數據，在近70家接受調查的頭部與中腰部機構中，雇員人數超過100人的機構共有11家，投后人員數量普遍超過投資團隊。

專業人才也是投后服務比拼的資源，例如CPE源峰、君聯資本等都設有專家團隊，成員來自寶潔、通用電氣等知名企業。目前各機構仍在積極擴充投后人才，高瓴和紅杉更是開出高達幾百萬的年薪，來招聘優秀的投后負責人。

也有機(ji)構另辟蹊(xi)徑，為創業者開設(she)(she)了更周到(dao)貼心的(de)服務。經緯創投(tou)在(zai)常規服務基礎上，還特別設(she)(she)立了醫療(liao)小組，服務于創業者及其家屬，在(zai)2018年(nian)該小組解決被投(tou)公司(si)醫療(liao)需求(qiu)達到(dao)508起。

而對創業者來說，投后服務是判定機構口碑的重要依據。一位數據(ju)公司(si)創始人(ren)表示，融資(zi)前(qian)會先(xian)打聽機(ji)(ji)構(gou)的(de)投后服務(wu)做得怎么樣(yang)，并因此拒絕了聽說對企(qi)業沒什(shen)么幫助且遇事優先(xian)自保(bao)的(de)機(ji)(ji)構(gou)。他希望，投資(zi)機(ji)(ji)構(gou)可以(yi)像朋友一樣(yang)，懂公司(si)，在公司(si)遇到(dao)一些小問題時能及時給(gei)到(dao)建議或幫助。

和之前等待投資人幫助的創業故事不同，現在的融資故事中，常見的是搶手項目挑選投資機構的橋段。

國(guo)貨彩妝成風口時，代(dai)表品牌花西子不僅需要(yao)投資人(ren)先自報估值，還(huan)要(yao)回答五(wu)個小問題，其中(zhong)包括對花西子的理(li)解(jie)(jie)以及對其品牌未來規劃等(deng)靈魂拷問；今(jin)年(nian)炙手可(ke)熱的新消費(fei)品牌代(dai)表三(san)頓半在其B+輪融資時，也(ye)讓(rang)投資人(ren)像應聘一樣寫(xie)下對其品牌的理(li)解(jie)(jie)和建議。

對這些不乏追求者的熱門創業項目來說，錢不是唯一衡量維度。企業已經遠離生存危機，需要思考的是如何走得更快、更好。他們(men)需要(yao)投資機(ji)構給出(chu)中肯的(de)發展建議和豐(feng)富的(de)資源，為企業發展提效增(zeng)速。

而(er)對更(geng)(geng)多不(bu)具備(bei)明(ming)星光環的創(chuang)業(ye)者而(er)言，他們也需要投資機構能提供更(geng)(geng)多。互聯網(wang)創(chuang)業(ye)熱潮過去(qu)后，成功變得稀缺，也更(geng)(geng)艱難，尤其疫情發生后，市場的不(bu)確定(ding)性和黑天鵝都讓創(chuang)業(ye)者們更(geng)(geng)依賴投資機構的資源整合能力(li)。

投資機構正在面對一批階段更早、創始人更懂得自己(ji)要什么的項目。建設投后服務(wu)體系，打造投資機構的綜合實力，是(shi)一件馬(ma)虎(hu)不得的事情(qing)。

創業公司對投后服務的需(xu)求一(yi)般分為兩(liang)大類：

首先是(shi)硬(ying)性(xing)(xing)需求，包括法務(wu)、財(cai)稅，GR、PR，人事(shi)招聘等(deng)。早期創業(ye)(ye)者多為(wei)產品經理或者科研人員出身，對(dui)事(shi)務(wu)性(xing)(xing)工作并(bing)不(bu)擅長，因此(ci)很多機構的投(tou)后都(dou)是(shi)從提供此(ci)類服(fu)務(wu)開始；另一(yi)類是(shi)軟性(xing)(xing)需求，包括行(xing)業(ye)(ye)資源、企業(ye)(ye)經營戰略，以及融資籌(chou)劃(hua)等(deng)。

在被加速搬到臺前之前，國內的投后服務已經經歷了近十年從無到有，從被動、隨機到常態化、體系化的探索和轉變。

早期，投(tou)(tou)后(hou)(hou)服(fu)務更多地被稱(cheng)為增值服(fu)務，是機(ji)(ji)構投(tou)(tou)后(hou)(hou)時有時無的一(yi)(yi)部(bu)分。許(xu)多投(tou)(tou)資機(ji)(ji)構只會(hui)定(ding)期收集企業的財務報表(biao)，參與(yu)企業的董事會(hui)等，當企業有困難主動求助(zhu)，投(tou)(tou)資機(ji)(ji)構才(cai)會(hui)安排一(yi)(yi)定(ding)的人力、物力去幫(bang)忙。

首先有所行動的(de)是PE機構。2012年，PE寒冬論(lun)(lun)引發了人們對投(tou)資機構增值服務(wu)缺(que)失(shi)的(de)反思，PE募資難、投(tou)資難、退(tui)出難，缺(que)少好(hao)項(xiang)目(mu)的(de)確(que)是一個原(yuan)因(yin)，但(dan)這(zhe)也(ye)暴露(lu)了投(tou)資機構在增值服務(wu)上的(de)短板——好(hao)項(xiang)目(mu)不(bu)僅(jin)是「找」出來的(de)，還是幫出來的(de)。時任北京大學金融與(yu)產業(ye)發展研(yan)究(jiu)中心秘書(shu)長黃嵩發文章評論(lun)(lun)，募、投(tou)、退(tui)的(de)難，都與(yu)投(tou)后(hou)管理(li)與(yu)增值服務(wu)缺(que)失(shi)有直接關聯。

值得參考的是風投發源地美國的增值服務建設。以(yi)成立(li)于1992年的TPG為例，到2012年前后(hou)，TPG團隊共有150多(duo)人，其中負責投后(hou)的運(yun)營(ying)團隊占1/3，此外他(ta)們還設立(li)了100多(duo)人的專家庫(ku)，為被(bei)投企業提供運(yun)營(ying)建議和實踐指(zhi)導。

歷(li)史更悠久的KKR則專(zhuan)門(men)成立了一個子公司Cap-stone，大約有50人，專(zhuan)門(men)為所投企業(ye)提供現金、收入、成本、組織(zhi)架構和戰(zhan)略制定等(deng)五(wu)大方面的增值服(fu)務。

這種投(tou)后(hou)(hou)模式也(ye)得到了(le)國(guo)內一些投(tou)資(zi)機(ji)構的(de)效仿，如起步較早的(de)君聯資(zi)本(ben)、達晨創投(tou)等(deng)，然而直(zhi)到2013年(nian)，活躍于中國(guo)境內的(de)VC/PE機(ji)構中，僅有16.1%設(she)立了(le)專職投(tou)后(hou)(hou)管理團隊(dui)。

有投資人解(jie)釋，這是因(yin)為組建一(yi)(yi)(yi)支有規模、有能力且有經驗的投后管(guan)理(li)團(tuan)隊對(dui)于機構而(er)言是一(yi)(yi)(yi)筆不(bu)菲(fei)的開銷，成(cheng)熟的管(guan)理(li)咨詢人才薪酬并(bing)不(bu)會比一(yi)(yi)(yi)名有經驗的投資總(zong)監低。運營投入增多，或許會攤薄整體收益。

因此，有近七成的(de)(de)(de)機構選擇了(le)投(tou)(tou)資團(tuan)隊負(fu)責制的(de)(de)(de)增值(zhi)服(fu)務模式(shi)。其優勢(shi)(shi)在于項目負(fu)責人(ren)對被投(tou)(tou)企(qi)業有更(geng)全(quan)面(mian)、深度(du)的(de)(de)(de)了(le)解(jie)，能夠提(ti)供更(geng)有針對性的(de)(de)(de)建議，但劣勢(shi)(shi)在于，投(tou)(tou)資人(ren)之間(jian)也是競爭關系，資源不互通，無法集中機構的(de)(de)(de)力量對被投(tou)(tou)企(qi)業進(jin)行服(fu)務，同(tong)時增值(zhi)服(fu)務會分(fen)散投(tou)(tou)資人(ren)的(de)(de)(de)精(jing)力，影響項目的(de)(de)(de)篩選、投(tou)(tou)資。

但從2014年開始，國內迅速繁盛的新機構數量，第一次為投后服務的建設摁下了加速鍵。

道(dao)瓊斯風(feng)險(xian)資(zi)源統計顯示(shi)，當(dang)年(nian)(nian)中國風(feng)險(xian)投(tou)資(zi)總額(e)達(da)到(dao)155億美元，創下他們(men)2006年(nian)(nian)開始(shi)統計這(zhe)一數據以來的(de)最(zui)高記錄，是(shi)2011年(nian)(nian)投(tou)資(zi)總額(e)的(de)兩(liang)倍。資(zi)本(ben)的(de)流通速度加快，新(xin)生(sheng)代投(tou)資(zi)人也紛(fen)紛(fen)自立門戶，他們(men)募資(zi)手段、投(tou)資(zi)風(feng)格與老(lao)牌投(tou)資(zi)機(ji)構大不一樣，面向創業(ye)者時(shi)，也展現(xian)出(chu)了更加親切的(de)投(tou)資(zi)風(feng)格。

也是這一年，國內投資機構掀起一陣投后服務浪潮，投后服務一詞被單拎出來四處傳播。順為資本、清流資本、IDG等機構開始對外強調自身投后服務能力，險峰華興創始合伙人陳科屹甚至說，投后服務才是核心競爭力。構建投后服務體系開始成為更多投資機構的長期布局。

針對(dui)企(qi)業(ye)法務(wu)、財稅，GR、PR，人事(shi)招(zhao)聘等硬性(xing)需求(qiu)提供(gong)服務(wu)相(xiang)對(dui)容易，因(yin)為這(zhe)類服務(wu)都是(shi)可復用的。困難的是(shi)如何滿(man)足(zu)企(qi)業(ye)在發展戰(zhan)略、行業(ye)資源方(fang)面(mian)的需求(qiu)。

這些服(fu)務(wu)非常考驗投資機構(gou)的(de)(de)體量、投資組合和(he)人脈資源(yuan)等，對中(zhong)小機構(gou)來說有一定難度，而且不同(tong)類(lei)型的(de)(de)企(qi)業需(xu)求差異很大，服(fu)務(wu)很難做到標準化(hua)。

為(wei)此，投(tou)資(zi)機構在投(tou)后服務模式上進行了摸索，以增強服務的(de)深度和靈活性。

長期深耕某一賽道的綜合投資機構在這方面有一定優勢，例如活躍在先進(jin)制造領域的(de)IDG、順(shun)為資本(ben)，重點關注(zhu)消費的(de)黑(hei)蟻(yi)資本(ben)、清流(liu)資本(ben)等等，都在優勢賽道積累了相對深厚(hou)的(de)行業資源。

一些中小型的(de)垂(chui)類(lei)投(tou)(tou)資機構(gou)，體量雖小，但(dan)有著縱深布(bu)局的(de)優勢，貫穿產業鏈上下游，以投(tou)(tou)資養投(tou)(tou)后，建立行(xing)業智囊團和(he)產業鏈資源庫，來匹配被投(tou)(tou)企業的(de)需求(qiu)。

也有機構用產品思維做投后，例如源碼(ma)資(zi)本將(jiang)常見的(de)投后服務內容(rong)劃(hua)分為10大功能模塊(kuai)，其中也(ye)包括(kuo)被(bei)投提(ti)供戰略咨(zi)詢、搭(da)建團(tuan)隊、股權(quan)/債權(quan)融資(zi)等，被(bei)投企業可(ke)以靈活選(xuan)擇服務類型(xing)，機(ji)構也(ye)可(ke)以根據(ju)被(bei)投企業情(qing)況開(kai)辟(pi)新的(de)投后服務產品。

可見，在漫(man)長的探(tan)索(suo)中(zhong)，投資(zi)機構也(ye)根據自身特點，發展(zhan)出各具(ju)優勢的投后(hou)服務(wu)模式。

就目前來看，被提及得越來越頻繁的投后服務仍然面臨很多問題，很多投資機構正處在一邊渡人，一邊渡己的發展階段。

首先是在投(tou)資機構內部，投(tou)前和投(tou)后(hou)團隊(dui)的(de)分工(gong)配合，以(yi)及(ji)投(tou)后(hou)團隊(dui)的(de)績效管理體系(xi)都還不算完(wan)善(shan)。

一般情況下，投資人的收入由固定薪酬、項目獎金分成及投資收益組成，一位PE合伙人透露，對項目的服務和管理需要長期投入，但因為職能差異，很多投后管理團隊并沒有項目分成，導致成員缺乏動力，投入程度有限。

此外，在投前、投后的配合中，投資人和投后管理咨詢人員對項目的看法存在差異，前者可能更關注財務硬指標，而管理咨詢行業的工作模式相對周期長，更傾向于企業戰略發展這一軟指標。有內部人士表示，投后管理與前端的投資應該是整體互動的關系，如果雙方無法認同會使投后的人發揮不了自身的價值，逐漸在機構里淪為一個‘打下手’的角色，那他們自然不會長期留在機構。

而(er)作為投后團隊(dui)，如何(he)為創業(ye)者提(ti)供有(you)存在感又不添亂的(de)幫助，始終是(shi)需要(yao)平衡的(de)難(nan)點。一家(jia)機構的(de)投后團隊(dui)常要(yao)服務多家(jia)企(qi)業(ye)，而(er)每家(jia)企(qi)業(ye)遇到的(de)問(wen)題各不相同，提(ti)供的(de)服務過(guo)(guo)于通用(yong)會(hui)顯雞肋；一旦過(guo)(guo)于深(shen)入(ru)，不僅效率過(guo)(guo)低，甚(shen)至(zhi)還(huan)有(you)可(ke)能增加(jia)矛(mao)盾(dun)。

曾有(you)創(chuang)業者抱(bao)怨，機構的(de)投(tou)(tou)后服務水分很大，戰略討論(lun)時提供的(de)咨詢建議都是大套路(lu)，對公司(si)發展(zhan)(zhan)意義不大。同時機構在介入被(bei)投(tou)(tou)企業發展(zhan)(zhan)時一旦越界，容易發生(sheng)摩擦，畢竟很多時候，投(tou)(tou)資(zi)機構與被(bei)投(tou)(tou)企業也存在利益沖(chong)突。

也因此，有創業者表示對財務型投資人的投后服務不抱期待，到了企業業務快速擴張的時候，可能還會優先選擇產業投資人。

如今，國內擁有專門投后服(fu)務團隊的投資機構已經占到70%。又逢(feng)發展周期更(geng)長的硬(ying)科技、醫(yi)療等成為(wei)時(shi)下火熱(re)的投資主題，越(yue)來(lai)越(yue)多的機構強調要(yao)做陪伴型機構。

在這種背(bei)景下，圍繞投后服(fu)務(wu)的(de)建設(she)和競爭將(jiang)成投資行業一大新的(de)主(zhu)題。而現在，要(yao)建立真正成熟的(de)投后服(fu)務(wu)模式，投資機構的(de)探索才剛(gang)(gang)剛(gang)(gang)開始。