中(zhong)國餐(can)飲市場規模(mo)已經突(tu)破4萬億。隨著大(da)眾餐(can)飲時代(dai)的(de)到來，餐(can)飲行業的(de)經營邏輯正(zheng)在被顛覆(fu)。“上游原材(cai)料規模(mo)化(hua)采購，中(zhong)游食材(cai)集中(zhong)化(hua)加工，下(xia)游服(fu)務多品牌”讓主宰這一模(mo)式的(de)企業，成為具備經營穩定性(xing)與持續(xu)性(xing)的(de)餐(can)飲平臺。
而下游曾被(bei)認為無序、高度分散的餐飲企業(ye)或主(zhu)動(dong)，或被(bei)裹挾(xie)著(zhu)，正在被(bei)平臺一個點、一個點地串起，最終組(zu)成一張(zhang)覆蓋(gai)C端消(xiao)費者的網(wang)。
越來越多(duo)餐飲企(qi)業試圖成(cheng)為平(ping)臺，從原先單品牌(pai)、多(duo)門店的連(lian)鎖(suo)式擴張(zhang)，進階(jie)到重塑供應鏈并向行業開放，與同(tong)時組(zu)建多(duo)品牌(pai)矩陣的平(ping)臺式經(jing)營模式。
在(zai)(zai)重(zhong)塑供應鏈環節中，中國飯店協會發布的《2021中國餐(can)飲業(ye)年度報(bao)告》顯示，目前(qian)門店數超過10家的連鎖餐(can)飲品(pin)牌(pai)中，68.3%的品(pin)牌(pai)采用中央(yang)廚(chu)房做(zuo)集(ji)中配送，即便(bian)是(shi)規(gui)模(mo)較(jiao)小的餐(can)飲企業(ye)，也在(zai)(zai)通過建立精益(yi)化(hua)中央(yang)廚(chu)房，進行標準化(hua)生產(chan)。而具備高產(chan)能(neng)中央(yang)廚(chu)房的龍(long)頭(tou)餐(can)飲企業(ye)則尋求向外賦能(neng)。
嗅到味道的(de)資(zi)本(ben)自2019年(nian)開(kai)始就將針對供(gong)應鏈環(huan)節的(de)投資(zi)，作為押注(zhu)餐飲行業未來方向(xiang)的(de)表達。
重(zhong)塑(su)供(gong)應鏈雖是近兩年(nian)大火，但早(zao)在10年(nian)前(qian)就有創業(ye)者試水。
以海底撈為例(li)，其于2011年(nian)就在(zai)(zai)上游成(cheng)立了(le)(le)扎魯特旗海底撈負(fu)責(ze)羊(yang)肉供(gong)應(ying)；在(zai)(zai)中游則(ze)分別成(cheng)立了(le)(le)蜀(shu)海供(gong)應(ying)鏈負(fu)責(ze)食材采購(gou)加工(gong)與儲存(cun)運輸，頤(yi)海國際負(fu)責(ze)底料與調味料供(gong)應(ying)；下游成(cheng)立了(le)(le)蜀(shu)韻(yun)東方(fang)負(fu)責(ze)裝修施工(gong)、微海咨詢負(fu)責(ze)人力資源與服務(wu)(wu)、紅火臺(tai)負(fu)責(ze)餐飲軟件服務(wu)(wu)等。
在過去(qu)的(de)數年(nian)間(jian)，上述企(qi)業都被視(shi)為僅服務(wu)于海(hai)底(di)撈的(de)跑腿(tui)小弟，但隨著整個供應鏈體系逐步(bu)的(de)開(kai)放，這些企(qi)業所提供的(de)的(de)服務(wu)開(kai)始向(xiang)7—11、九毛九等品(pin)牌開(kai)放。
除(chu)卻海(hai)底撈，西貝、外婆家、避(bi)風塘、眉州東坡、鼎泰豐、大娘水餃(jiao)、真功夫、永和等品牌，均(jun)早(zao)早(zao)就向(xiang)上(shang)游供應(ying)鏈體系(xi)探(tan)索。
多品牌策(ce)略近(jin)兩年同樣風(feng)靡餐飲圈(quan)。無(wu)論是新(xin)秀，還是行業老臘肉，紛(fen)紛(fen)搭建起了品牌矩陣。在上(shang)(shang)市餐飲企業中，采(cai)用多品牌策(ce)略的(de)企業達到(dao)了70%以(yi)上(shang)(shang)。
各家的多(duo)品牌主要有三種來源：
其一，通過企業內部孵化，創立自有品牌。
以九(jiu)毛九(jiu)為例(li)，其(qi)以初始品牌(pai)九(jiu)毛九(jiu)、太二(er)酸菜魚起(qi)家后，又(you)借助(zhu)企業的品牌(pai)效應、中央廚房、配送中心、信息化(hua)系統等(deng)，內部跨品類(lei)孵(fu)化(hua)慫、那未大(da)叔、2顆雞(ji)蛋餅等(deng)新品牌(pai)。
其二，通過投資并購獲取新品牌。
例如(ru)海底撈為尋求餐飲(yin)市場(chang)新增量，一方(fang)面通過內部創(chuang)業培育十八汆(cuan)、新秦派(pai)(pai)、撈派(pai)(pai)有面兒(er)、佰麩私房(fang)面等；一方(fang)面又通過收(shou)購(gou)的方(fang)式，拿下漢舍中國菜(cai)、HaoNoodle、優鼎優等多個品(pin)牌(pai)。
其三，通過品牌授權，獲得品牌區域經營權。
例如百盛中(zhong)國(guo)(guo)將國(guo)(guo)際品牌肯德基、必勝客等引(yin)入國(guo)(guo)內(nei)，挖掘西式(shi)快餐在(zai)中(zhong)國(guo)(guo)市場的潛力。
餐飲企業紛紛蛻(tui)變為平臺型經營模式，原因不難推(tui)導：
1、疫情加速行業進程，單一品牌運作風險大，多品牌發展勢必向平臺型企業演變。
從(cong)需(xu)(xu)求端來看，消(xiao)費(fei)升級伴隨代際更(geng)迭，健(jian)康、安全(quan)、環保等新消(xiao)費(fei)需(xu)(xu)求不斷涌現，同時(shi)消(xiao)費(fei)者(zhe)更(geng)注重體驗與精神消(xiao)費(fei)，青(qing)睞爆款產品(pin)與網紅品(pin)牌，市場需(xu)(xu)要探索并滿(man)(man)足新一代消(xiao)費(fei)主力軍需(xu)(xu)求偏好，也需(xu)(xu)要新品(pin)牌滿(man)(man)足消(xiao)費(fei)者(zhe)的新鮮(xian)感。
從供應端(duan)來看，疫(yi)情為(wei)餐飲行業帶來較大(da)影響，門店暫(zan)時停業、堂(tang)食需求下降等(deng)問題使企(qi)業盈利(li)能力(li)受(shou)到(dao)較大(da)沖擊，行業整合加劇。入局者或由(you)于抗風險(xian)能力(li)弱(ruo)被迫淘汰，或利(li)用(yong)自身多年(nian)經(jing)營積(ji)累的品牌優勢和忠實用(yong)戶，發展新品牌，尋找第二增長(chang)曲線(xian)。
而多(duo)品牌策略的成(cheng)功實施，必然伴隨(sui)著企(qi)業(ye)多(duo)品牌發展的戰略思維的養成(cheng)、新品牌打造方法論的打磨(mo)、組(zu)織(zhi)架構的調整與企(qi)業(ye)管理能(neng)力的迭代(dai)。
系統化的改(gai)變(bian)將企業(ye)(ye)經營重心從追求單一品牌業(ye)(ye)績拓展到關注新品牌孵化成功率與多品牌運營，走向平臺型企業(ye)(ye)。
2、餐飲未來連鎖率提升已成趨勢，同時連鎖餐飲企業的經營壁壘較以往明顯抬高，成為平臺才能更好地進行連鎖化經營。
中國餐飲業正在快步走(zou)向萬店時代(dai)。根據中國連(lian)鎖經(jing)營協(xie)會數據，中國餐飲行業連(lian)鎖化(hua)率從2019年(nian)的(de)13.3%提(ti)升至2015年(nian)的(de)15.0%，萬店以(yi)上規模(mo)連(lian)鎖加(jia)盟門店數三年(nian)占(zhan)比翻倍。
此(ci)外，相較2020年美國61%，日本53%的連(lian)鎖化(hua)率水平(ping)，國內(nei)餐飲業連(lian)鎖化(hua)尚(shang)處早(zao)期階段(duan)，發展空(kong)間廣闊。
對(dui)于餐飲連鎖企業而言，存在(zai)大量可開拓市場。近年來無論是向二三線(xian)城(cheng)(cheng)市滲透的海底撈；還是快(kuai)速(su)占領一線(xian)城(cheng)(cheng)市重(zhong)要點位的和府撈面；以(yi)及加快(kuai)走出湖(hu)南(nan)，向一線(xian)城(cheng)(cheng)市鋪開的文(wen)和友……都在(zai)加碼全國化布局，謀(mou)求(qiu)規模化發展(zhan)。
但另一方面，連鎖經(jing)營(ying)下(xia)的標準化需求(qiu)，不斷上漲的人(ren)工、房(fang)租成本(ben)，都市快(kuai)(kuai)節奏生活、外賣(mai)業(ye)務對快(kuai)(kuai)速出餐(can)的需求(qiu)；以及(ji)疫情沖(chong)擊下(xia)，餐(can)飲企(qi)業(ye)的經(jing)營(ying)壁壘的提高(gao)，都指向了中央(yang)廚房(fang)的建(jian)設——通過對食材標準化、規模化預加工，在保障菜品口(kou)味穩定下(xia)，控(kong)制后廚面積、烹飪時間(jian)與人(ren)員成本(ben)，配合企(qi)業(ye)的快(kuai)(kuai)速擴張。
但綜合來看(kan)，中央(yang)廚房、冷鏈(lian)物流倉儲配送體系的建設(she)以及之后投(tou)入運(yun)營(ying)都極為燒錢。
根據行業(ye)經驗(yan)，當(dang)門店數(shu)量在30家時，由于后(hou)端供應鏈體系的拖(tuo)累(lei)，餐飲企業(ye)幾乎很難盈利。在30~100家時，規模效益(yi)的優勢初(chu)顯，食材成本占比從35%下降至25%左(zuo)(zuo)右。門店數(shu)量超(chao)過(guo)百家之后(hou)，全產品線平(ping)均成本降至22%左(zuo)(zuo)右。
因(yin)而(er)(er)餐飲龍(long)頭在建立(li)中央廚房后，希(xi)望成(cheng)為(wei)平(ping)臺(tai)開放供(gong)應(ying)鏈體系，加大(da)產能，取(qu)得規模(mo)化(hua)收益。而(er)(er)小(xiao)型(xing)餐飲企業由于無力承擔(dan)供(gong)應(ying)鏈體系自(zi)建及運營成(cheng)本，傾向于借助(zhu)平(ping)臺(tai)供(gong)應(ying)鏈體系發展。
3、平臺型餐飲企業具備更佳的經營模式，更穩定的業績增長途徑。
餐飲(yin)行業(ye)(ye)競爭極度激烈。因行業(ye)(ye)進入(ru)門(men)檻低、產品(pin)同(tong)質化、客戶(hu)轉換成本低等因素，單品(pin)牌企業(ye)(ye)擴張(zhang)邊界明(ming)顯。當品(pin)牌老化，或(huo)者(zhe)同(tong)類(lei)品(pin)牌門(men)店數量飽(bao)和，業(ye)(ye)績(ji)增長(chang)即進入(ru)瓶頸期(qi)。
海底撈(lao)正是遭遇年輕(qing)化(hua)品(pin)牌(pai)分食，與下(xia)沉(chen)市場本(ben)地品(pin)牌(pai)狙擊，呈現(xian)出(chu)擴(kuo)張(zhang)侵蝕單(dan)店盈利(li)能力(li)，翻臺率(lv)連(lian)續(xu)下(xia)降等(deng)問題，核心業務(wu)增長困(kun)難。
同時，對于依(yi)賴單(dan)一(yi)品(pin)(pin)牌的(de)餐飲企(qi)業而(er)言，一(yi)旦核心(xin)品(pin)(pin)牌陷(xian)入“信(xin)任危機”，重(zhong)塑品(pin)(pin)牌形象(xiang)(xiang)，挽回(hui)局面困難。企(qi)業無論在(zai)成長性(xing)，還是經營穩(wen)定性(xing)上都要大打折扣。例如味千拉面在(zai)“骨(gu)湯門”事件(jian)后，品(pin)(pin)牌形象(xiang)(xiang)一(yi)蹶不(bu)振，業績持續(xu)下(xia)滑(hua)。
成(cheng)為(wei)平(ping)臺型企(qi)業(ye)則可(ke)讓餐飲(yin)企(qi)業(ye)擺(bai)脫上述困(kun)境，憑借供應鏈(lian)優(you)勢(shi)與(yu)多品(pin)牌運營能力服務更多終端門店。這種優(you)勢(shi)與(yu)能力會隨著門店數量的增(zeng)長而強化，成(cheng)為(wei)企(qi)業(ye)護城河，取(qu)得更為(wei)長期穩定的擴張(zhang)，并在(zai)資本(ben)層面注入想象空間。
例如，百勝中國(guo)是國(guo)內典型(xing)的老(lao)牌(pai)餐飲企業，自1987年首(shou)次進入中國(guo)市場(chang)，已(yi)有(you)34年，旗下主力(li)品牌(pai)肯德基、必勝客已(yi)經度(du)過高速增(zeng)長期。
近些(xie)年(nian)雖然必勝(sheng)客(ke)經營起伏較大，開店節(jie)奏放(fang)緩，但依托肯(ken)德基在低(di)線城市(shi)的滲(shen)透(tou)擴張(zhang)、現有城市(shi)的加(jia)密、后端(duan)供(gong)應(ying)鏈能力，百勝(sheng)中國(guo)整體業(ye)績穩健。
餐飲企(qi)業平臺化發展的沖鋒哨已經(jing)吹響，但并非(fei)所有企(qi)業都站(zhan)在同(tong)一起點。
一開始就切入了市場空間大、易標準化餐飲品類賽道的企業顯然更具優勢。
餐飲賽道中，大眾關注度、產(chan)品(pin)標(biao)準化(hua)(hua)程(cheng)度雙高的品(pin)類，更(geng)容易成功孵(fu)化(hua)(hua)新品(pin)牌(pai)。
滿足這些條件(jian)的(de)(de)品類(lei)主(zhu)要有四種(zhong)：可根據個人偏好(hao)調整口味的(de)(de)火鍋類(lei)、地域(yu)口味相差不(bu)大(da)的(de)(de)主(zhu)食類(lei)、注重(zhong)效率的(de)(de)快餐類(lei)、重(zhong)口味易成(cheng)癮(yin)的(de)(de)川菜(cai)(cai)與(yu)湘(xiang)菜(cai)(cai)。近些年發展較好(hao)的(de)(de)老鄉雞、老娘舅、和府撈面、太二酸(suan)菜(cai)(cai)魚、魚你在一起等均出自上述品類(lei)。
另一方面，由于上述品類(lei)市(shi)場空間(jian)(jian)大、爆發快，可在更(geng)(geng)短的時間(jian)(jian)實(shi)現品牌(pai)(pai)營收的快速(su)增長，能夠承擔(dan)中央廚房初(chu)期建設成本，因而有實(shi)力向行業中、上游延伸，完善供應鏈(lian)體系。此外(wai)，這些品類(lei)入局者眾多，天然可與品牌(pai)(pai)共享供應鏈(lian)，品牌(pai)(pai)轉型平臺更(geng)(geng)加容易。
具備價格優勢，能夠進入下沉市場的企業，同樣更容易蛻變為平臺。
定(ding)位中高(gao)端的(de)品牌(pai)，由于高(gao)昂的(de)售價，過(guo)窄的(de)受眾面，往往難(nan)以走(zou)出一二(er)線城(cheng)(cheng)市(shi)。而(er)即便在(zai)一二(er)線城(cheng)(cheng)市(shi)也僅(jin)能存活于特定(ding)點(dian)位，在(zai)市(shi)場擴張(zhang)上困難(nan)重重。
據艾(ai)媒(mei)咨(zi)詢《2021年中國(guo)網民在(zai)(zai)網紅(hong)餐(can)飲(yin)次均消費金(jin)額區間》的(de)數(shu)據，67.6%的(de)人(ren)群(qun)在(zai)(zai)網紅(hong)餐(can)飲(yin)的(de)消費金(jin)額在(zai)(zai)51-200元的(de)區間，僅5.1%的(de)人(ren)群(qun)消費金(jin)額超過300元。定位在(zai)(zai)高(gao)端的(de)餐(can)飲(yin)較難穿透(tou)中低消費客群(qun)，高(gao)端餐(can)飲(yin)增長邊界明(ming)顯。
定位大(da)眾(zhong)餐飲(yin)、低產品(pin)(pin)售(shou)價(jia)的(de)(de)品(pin)(pin)牌，則更(geng)有機會在廣闊的(de)(de)下沉市(shi)場密集(ji)布局(ju)。華(hua)萊(lai)士、正(zheng)新雞排能夠走(zou)進(jin)全(quan)國，與其(qi)(qi)低廉的(de)(de)產品(pin)(pin)售(shou)價(jia)密切相關。而全(quan)國終端門店網(wang)絡的(de)(de)形成，將為(wei)中央廚房、倉儲物流體系進(jin)入各區域市(shi)場，服務(wu)各市(shi)場內的(de)(de)其(qi)(qi)他品(pin)(pin)牌奠定基礎。
企業能否轉型為平臺，歸根結底是對企業能力的考驗。能夠在戰略上具有前瞻性，戰術上緊密配合的企業更有機會成為平臺。
企業(ye)強大的(de)品(pin)牌運(yun)營、快速增長(chang)的(de)服務門(men)店數(shu)量，是內(nei)部管理能力的(de)映(ying)射(she)。具體(ti)來看，餐飲企業(ye)優(you)秀的(de)管理能力主要體(ti)現在兩個(ge)方(fang)面：
戰略上，具備前瞻性。不同(tong)的(de)(de)(de)時代(dai)(dai)背景(jing)下，有著不同(tong)的(de)(de)(de)消(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)觀念和訴(su)求，管理層需要(yao)洞(dong)悉消(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)者(zhe)喜好，打造(zao)符合新生代(dai)(dai)需求或潮(chao)流趨勢的(de)(de)(de)新品牌，提供消(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)者(zhe)真(zhen)正需要(yao)的(de)(de)(de)產品，并塑造(zao)品牌精(jing)神(shen)內(nei)核與(yu)消(xiao)(xiao)(xiao)費(fei)者(zhe)建立起共情關系，以此獲(huo)得認(ren)同(tong)，建立長(chang)期經營壁壘(lei)。
戰術上，緊(jin)密(mi)配(pei)合。企(qi)業所有表(biao)象(xiang)背后可歸因于(yu)公司(si)在產品(pin)(pin)(pin)、營(ying)(ying)銷、擴張以(yi)(yi)及組織(zhi)管(guan)理上的(de)動作(zuo)。戰略(lve)的(de)實(shi)施需要(yao)各部門的(de)積極(ji)參(can)與與部門間的(de)有效(xiao)協同(tong)。以(yi)(yi)產品(pin)(pin)(pin)力打造(zao)高翻臺(tai)率與復購率；以(yi)(yi)品(pin)(pin)(pin)牌營(ying)(ying)銷拓展(zhan)用戶(hu)規模；以(yi)(yi)單店盈利(li)能力支(zhi)撐門店良性(xing)擴張；同(tong)時(shi)匹配(pei)相(xiang)應(ying)的(de)激勵措(cuo)施激發(fa)組織(zhi)架構中人的(de)積極(ji)性(xing)，促進企(qi)業平穩(wen)運營(ying)(ying)。
呷哺呷哺能(neng)(neng)夠培育出湊湊、九(jiu)毛九(jiu)能(neng)(neng)夠培育出太二，都并非偶(ou)然：成功的品(pin)牌孵化(hua)(hua)經驗、高度標準化(hua)(hua)及可擴展(zhan)的經營模式(shi)、支持全國性擴張(zhang)的供應鏈體(ti)系(xi)、高效的組(zu)織架(jia)構等(deng)，都是其能(neng)(neng)夠向平臺型(xing)餐飲企(qi)業發展(zhan)的基礎(chu)。
走過了(le)40多年(nian)，餐(can)(can)飲行業幾經(jing)錘煉(lian)與(yu)演變，企業的(de)(de)經(jing)營模式早已發生天翻地覆的(de)(de)改變，曾經(jing)煙火氣濃郁的(de)(de)夫妻老婆店逐(zhu)漸(jian)減(jian)少，顯示出難以(yi)掩(yan)飾的(de)(de)垂垂老態；年(nian)輕的(de)(de)思(si)維(wei)與(yu)力量讓連鎖品牌在街頭接連現身(shen)，包攬(lan)新一代消費者的(de)(de)一日三餐(can)(can)。
無(wu)論如何，2022年餐(can)飲企業在(zai)向平臺奔赴的(de)路上，還將見(jian)證更多(duo)的(de)新(xin)故事。
